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Stratégie et Développement des Talents

Item

Libelle

Stratégie et Développement des Talents

Code

RNCP35681BC03

Liste des compétences

Identifier et définir la dizaine de compétences-clés, porteuses d'avantages concurrentiels, nécessaires pour réaliser la feuille de route stratégique de l'entreprise, par des échanges formalisés avec les opérationnels dans chacun des domaines fonctionnels de l'entreprise, arbitrée ultimement par la direction générale. Participer à l'arbitrage final rendu par la direction générale sur le choix définitif des compétences-clés contribuant à la réalisation de la feuille de route stratégique de l'entreprise. Déterminer les composantes de la marque employeur requises pour mener à bien l'acquisition des compétences-clés arbitrées par la direction générale. Conduire l'évolution de la marque employeur en cohérence avec la culture organisationnelle interne et avec les expertises à acquérir, liées aux compétences-clés retenues, en segmentant par sources géographique, sectorielle et fonctionnelle pour améliorer le portefeuille de compétences-clés détenues. Identifier les caractéristiques positives de l'entreprise susceptibles d'accroître l'attraction des cibles de population appartenant aux compétences-clés retenues pour réaliser la feuille de route stratégique de l'entreprise. Communiquer les caractéristiques positives de l'entreprise, vers les sources géographiques, sectorielles et fonctionnelles ciblées, pour accroitre l'attractivité de l'entreprise. Contribuer à la définition des objectifs individuels et collectifs de performance de l'entreprise pour chaque domaine fonctionnel de l'organisation, en prenant en compte la feuille stratégique de l'entreprise afin d'améliorer la performance collective de l'entreprise. Organiser un plan de performance incluant les objectifs collectifs et individuels requis pour chaque domaine fonctionnel dans le périmètre concerné pour l'ensemble des collaborateurs, partant de ceux des managers de niveau supérieur et avec un planning établi pour chaque niveau hiérarchique et chaque domaine fonctionnel pour assurer la cohérence des objectifs dans l'entreprise. Communiquer le plan de performance pour assurer un déploiement organisé dans le temps pour chaque domaine fonctionnel et offrant une compréhension concrète de la contribution de chacun à la réalisation de la performance d'ensemble de l'entreprise Définir, au-delà des qualités techniques, les capacités comportementales d'un talent pour l'entreprise, tenant compte de la culture organisationnelle de l'entreprise et de sa feuille route stratégique, pour contribuer à la performance de l'entreprise. Organiser une gestion des talents entre les différentes composantes : acquisition, détection, intégration, mobilité, développement et plans de succession pour renforcer la capacité de l'entreprise à se renouveler et à renforcer ses positions concurrentielles. Développer des curriculums de développement pour renforcer la capacité de l'entreprise à faire émerger les talents requis, en qualité et en quantité, pour exécuter sa feuille de route stratégique sur son marché. Analyser en coopération avec les opérationnels les tendances en besoin pour chaque compétence-clé de l'entreprise (hausse, maintien, déclin) sur les trois ans à venir pour assurer le positionnement concurrentiel de l'entreprise. Analyser en coopération avec les opérationnels les tendances de compétence-clé en émergence sur le marché annonçant un changement de rupture dans la conception future d'un produit ou service et pouvant remettre en question la position concurrentielle de l'entreprise. Concevoir un plan de remédiation des compétences, en cas de déclin (obsolescence) identifiée d'une compétence-clé, pour repositionner les populations internes concernées sur le périmètre. Identifier les postes-repères et les hiérarchiser pour construire une équité interne tenant compte des contributions de chacun à la feuille de route stratégique de l'entreprise. Comparer cette architecture d'équité interne avec les données du marché pour connaitre le positionnement de rémunération de chaque poste repère et le positionnement de la structure de rémunération de l'entreprise afin de définir une politique de rémunérations marché. Déterminer chaque année l'enveloppe de masse salariale dédiée au plan de performance (augmentation, promotion, bonus), en tenant compte d'hypothèses économiques, dans le cadre du respect de l'engagement budgétaire de l'entreprise. Contrôler l'exercice d'application du plan de performance en produisant des analyses par domaine fonctionnel et niveau hiérarchique, en vérifiant le respect de la structure d'équité interne défini préalablement. Établir une analyse post-mortem du cycle Talents pour l'année en cours mesurant les écarts aux objectifs de début d'année pour apporter des corrections le cas échéant au cycle suivant et contribuer à son amélioration continue.

Modalités d'évaluation

* Une analyse des échanges avec les opérationnels recensant la totalité des compétences énoncées comme étant des compétences-clés pour l'entreprise. * Un document associant les objectifs, de la feuille de route stratégique à atteindre, et la liste des compétences-clés listées. * Un document de synthèse, énumérant le degré de pertinence entre les objectifs de la feuille stratégique et chaque compétences-clé identifiée, est formalisé pour arbitrage de la direction générale. * Une synthèse est fournie qui caractérise le degré de notoriété, spontanée et assistée, de la marque employeur, et ses 3 composantes majeures pour les populations sensées détenir les compétences-clés cibles. * Un plan d'action est proposé pour faire évoluer les composantes de la marque vers celles plus attractives pour les populations cibles (responsabilités, délais, budgets, résultats attendus) * Un document synthétisant, sur la base d'une analyse, les canaux de communication les plus appropriés pour rentrer en contact avec les populations ciblées. * Un plan de communication est formalisé, intégrant les choix de canaux, avec deux ou trois exemples de messages à destination des populations ciblées. * Un document déclinant les dimensions de la feuille de route stratégique de l'entreprise en objectifs opérationnels et en objectifs collectifs et individuels pour chaque activité fonctionnelle de l'entreprise. * La pondération de chacun des objectifs est cohérente avec les priorités de la feuille de route stratégique. * Un plan de performance écrit contenant les objectifs collectifs et individuels est formalisé pour chaque domaine fonctionnel de l'entreprise. * Une communication écrite est formalisée et envoyée aux patrons opérationnels, pour chaque domaine fonctionnel accompagné d'un mode d'emploi, contenant des instructions précises et un planning détaillé. * Une définition d'un Talent est proposée et argumentée. * Un document, arbitré par la direction générale, déclinant les liens entre objectifs de la feuille de route stratégique, culture organisationnelle et sélection des dimensions comportementales privilégiées dans tout nouveau recrutement. * Un plan formalisant l'organisation pour l'acquisition des talents spécifiant les outils utilisés (avantages des outils utilisés : coûts /opportunités durant la phase de sélection) et la cohérence avec les dimensions comportementales recherchées sur la base de guides d'entretien. * Le contenu de la phase d'intégration démontrant la cohérence des messages passés lors des différentes étapes avec la culture organisationnelle de l'entreprise. * Une analyse du pourcentage des positions de succession internes remplies dans chaque domaine fonctionnel. * Un plan de développement des talents (curriculums), chiffré pour les 3 ans à venir, est formalisé en segmentant chaque type d'actions entre mobilités, affectations à des projets et programmes de développement (les coûts et les résultats attendus dans un délai défini sont écrits pour chaque action). * Le document synthétise les informations sur les tendances attendues à trois ans des compétences-clés possédées (hausse, déclin, stable) et les compétences clés à acquérir qui émergent * Pour les compétences-clés identifiées en déclin, un plan de remédiation de compétences pour les populations concernées est proposé (compétences visées, volumes d'heures dédiées, budgets, hypothèses d'emplois préservés, planning) * Un coût comparatif est réalisé entre le coût du programme et le coût d'un plan de licenciement, incluant une évaluation des impacts négatifs, en interne et en externe, de licencier. * Une liste de postes-repères est établi sur la base d'informations recueillies auprès d'opérationnels et les critères de choix annoncés et expliqués en lien avec l'analyse de la feuille de route stratégique de l'entreprise. * Une proposition de hiérarchie des postes repères est établie sur la base des critères préalablement définis, composant une structure d'équité interne. * Les écarts enregistrés dans la comparaison entre la structure d'équité interne et les données du marché (même secteur d'activités) sont pris en compte pour proposer un positionnement général des rémunérations par rapport à la médiane. * Une simulation est réalisée pour déterminer le % de masse salariale affectée pour l'année au plan de performance (promotion, bonus, augmentation). * L'écart mesuré du contrôle réalisé a priori sur les retours du plan de performance est égal ou inférieur au % affectée pour l'année. * Une analyse est réalisée montrant que les postes-repères sont mieux rémunérés que les autres. Tout écart contraire est explicité. * Une analyse est fournie sur les impacts budgétaires des différents dispositifs de développement des talents (bilan coûts/opportunités) entre les programmes de développement les mobilités géographiques, fonctionnelles et l'affectation à des projets. * L'analyse évalue différents ratios : taux de complétion des plans de succession, taux de mobilité, de promotion et de départ des populations inscrites dans les programmes de développement Talents, taux de profils compétences-clés intégrés avec succès, comparés aux années précédentes. * Une analyse causes-effets est produite pour définir les actions correctives à mener le cas échéant.